foodjx導(dǎo)讀：商業(yè)周刊11月1日刊發(fā)表了杜恩•斯坦福（DuaneStanford）的署名文章，文章提出非洲為可口可樂提供了巨大的市場。面對在眾多發(fā)達國家增長率停滯的局面，非洲無疑成為了可口可樂的最后的戰(zhàn)線。 

    可口可樂在肯尼亞的發(fā)展?jié)摿︼@而易見：在驕陽似火的肯尼亞，可口可樂的人均年消費量僅有39；而在同樣炎熱的墨西哥，消費者每年平均消費665罐可口可樂。現(xiàn)在，在肯尼亞城市的酒吧冰柜里，隨處可見醒目的紅色冰箱和可口可樂紅色的身影，一罐500毫升的汽水大約30肯尼亞先令，折合37美分。

    可口可樂在肯尼亞的擴張不僅僅是一個公司市場的拓展。對于一個非常成熟的企業(yè)來說，非洲是它最后的戰(zhàn)線。可口可樂在發(fā)達國家的增長率持續(xù)平穩(wěn)或停滯：1989年可口可樂在北美地區(qū)年銷售額為26億美元，而在20年后銷售額僅增長到29億美元。所以，可口可樂需要在一些經(jīng)濟不發(fā)達的國家發(fā)展，以達到7%到9%的增長率。可口可樂在印度和中國的人均消費量，相比歐洲、美國和拉丁美洲來說，還處于較低的水平。但是這兩個國家的發(fā)展?jié)摿Χ疾荒芎头侵尴嗵岵⒄摗Ｖ袊能涳嬃鲜袌鲆呀?jīng)充斥著像娃哈哈這樣的競爭者。印度雖然市場廣闊，但是印度人更加鐘愛百事可樂。而在非洲，可口可樂處于領(lǐng)先地位，目標(biāo)消費者是肯尼亞的不斷增長的中產(chǎn)階級人群。

    早在1929年已經(jīng)進入了非洲市場，可口可樂現(xiàn)在是非洲最大的雇主，擁有6.5萬個雇員以及160個工廠。可口可樂在非洲和中東的市場份額分別為29%，總計每年91億升的消費量，而百事可樂在非洲的市場份額僅為15%。現(xiàn)在，可口可樂已經(jīng)開展了大街小巷的廣告活動，試圖提高人均可口可樂消費量。“一旦可樂沒有新大陸可以拓展，我們才會失去對可樂的興趣，但這至少還需要15到20年”，管理者價值20億美元的可口可樂和百事可樂股份的尼德•德威斯（NedDewees）說，“非洲對可樂來說是一個巨大的市場”。

    可口可樂一邊尋找在非洲籌資的機會，一邊增設(shè)飲料工廠和包裝產(chǎn)品研發(fā)。2000年，非洲年收入5000美元以上的家庭數(shù)目達到5900萬，這意味著這些家庭開始能夠把半數(shù)的收入花費在非食物的消費上。麥肯錫的研究認(rèn)為年收入超過5000美元的家庭數(shù)目將于2014年達到1.06億。在未來的十年間，可口可樂計劃在非洲大陸投入120億美元。擴張的計劃將包括新的果汁飲料工廠，以滿足中產(chǎn)階級對橙汁、芒果汁以及其他熱帶水果飲料的需求。

    “非洲是一個未引起關(guān)注的市場，在未來十年它會像中國和印度一樣的引人注目”可口可樂首席執(zhí)行官穆哈塔•肯特（MuhtarKent）說，“可口可樂在非洲的重要性遠超過中國和印度”。肯特認(rèn)為，非洲擁有大量的年輕消費者，是一個充滿活力的市場。同時，非洲價值1.6萬億美元的GDP意味著這是一個比俄羅斯和印度都廣闊的市場。而且，非洲未來十年能否成功騰飛，主要取決于政府。

    在非洲的成功還歸功于可口可樂的渠道，它在非洲建立了3000多個手工物流中心。由于零售商比較分散，交通不方便，且很多小零售商沒有存貨的能力，這些手工物流中心能夠把產(chǎn)品送達各個零售商。送貨人使用兩輪手推車，每天把可樂送到345個左右小零售商。2010年，肯特可能還會增加1200個類似的手工物流中心。現(xiàn)在，這些物流中心擁有1.2萬名非洲員工，每年創(chuàng)造超過5000萬美元的收入。此外，可口可樂還針對這些小型零售商給予經(jīng)商的幫助，從怎樣冰鎮(zhèn)可樂到購買新的零售點。在非洲拓展市場的同時，可口可樂也在把非洲的商業(yè)帶入21世紀(jì)。